ISO 9001 simplifiée et expliquée.

Ceci est une explication simplifiée de la norme ISO 9001. J’ai repris des informations sur un site certification-iso-9001.fr pour m’aider. Il s’agit donc d’un cours pour découvrir la qualité selon ISO 9001 dont le résultat est le suivant. Les annotations mettent en avant les changements entre ISO 9001 de 2008 et ISO 9001 de 2015.

Je peux aussi vous conseiller de lire plus tard les extraits de la norme, mais cette fois si, beaucoup moins défigurés et dans un langage beaucoup plus normatif: La qualité selon ISO 9001:2015 . Vous pouvez aussi aller voir tout mes cours de gestion

1) Identifier les attentes des clients

La prise en compte des exigences clients est un principe de base des normes ISO 9001:

On prend en compte avec application les demandes du client. Celles-ci peuvent être formulées par des contrats, des cahiers des charges, des commandes, des demandes formulées lors de rencontres, e-mails, etc…

Les attentes des clients
ISO 9001, attentes des clients

2) Les processus

Depuis la version 2000, la norme ISO 9001 recommande de déterminer et de gérer les processus nécessaires au système de management de la qualité. Ils permettent une efficacité dans ce management de la qualité, voire de l’ensemble de l’entreprise ou l’organisme. Cette amélioration efficace permettra d’atteindre avec précision ses objectifs.

Un processus est un enchaînement d’activités logiques qui apportent de la valeur ajoutée. En chaudronnerie, ces processus peuvent être des contrats de phases, des gammes de fabrication, des schémas d’avancement. C’est une organisation structurée et approfondie.

Dans cette démarche qualité, on doit représenter les processus majeurs de son entreprise. Ils sont en général au nombre de 5 à 15.

Par exemple, pour un processus de fabrication :

  • les « données d’entrée » sont la matière première (tôles, tubes, profilés, etc…)
  • les « données de sortie » sont les produits fabriqués (pièces finies, stockées prêtes à l’expédition)
  • les « activités » sont les étapes de la transformation des produits (cisaillage, pliage, soudage, etc)
  • les « ressources » sont les hommes, les machines, les instructions, etc… (soudeur, chaudronnier, découpeur, plieuse, poste TIG, fiches DMOS, …)
Les ressources
ISO 9001, les ressources

 

Dans la version de 2015, un chapitre est appelé Support. Il regroupe les ressources, compétences, etc. Une nouveauté en 2015 est la suppression des éxigences liées à la conservation obligatoire de certaines productions documentées.

Toutes les données d’entrée pour chaque processus proviennent d’un autre processus, ou de l’extérieur (le client ou le fournisseur par exemple), et les données de sortie sont destinées à un processus client ou à l’externe.

Ainsi, les processus s’enchaînent dans une logique client-fournisseur. Leur performance sera mesurée à leur aptitude à satisfaire leurs clients (internes ou externes). Un plan d’action pourra être défini afin d’en améliorer le fonctionnement.

L’approche processus permet donc d’améliorer les flux de matière et d’informations, toujours dans un but de valeur ajoutée. Elle sera un outil majeur pour l’amélioration de la performance de votre entreprise.

La représentation schématique de l’enchaînement de l’ensemble des processus est ce que l’on nomme habituellement la cartographie des processus.

3) Définir,  communiquer les objectifs qualité, contexte de l’organisme

Votre entreprise, si elle souhaite adopter la qualité selon ISO 9001 devra choisir et expliquer sa politique qualité et ses objectifs à son personnel, ses collaborateurs, sous-traitants et clients.

Dans l’ISO 9001:2015, on a intégré une notion que l’on nomme le contexte de l’entreprise.

Dans l’ISO 9001:2015, on parle d’enjeux internes et externes qui devront être analysés, puisqu’ils ont un impact sur l’orientation stratégique de l’entreprise.  Ceci permettra d’être en adéquation afin de permettre et d’assurer la cohérence de ses activités, de la stratégie de l’entreprise et d’impliquer l’ensemble du personnel et des tous les acteurs concernés dans un projet commun.

Pour que la démarche qualité soit un véritable outil au service de l’entreprise, elle doit parfaitement s’inscrire dans sa stratégie initiale. Elle doit être déployée à tous niveaux. La Direction a alors un rôle déterminant, si bien que la norme ISO 9001 a donc attribué le chapitre Responsabilité de la Direction. (voir plus bas dans le cours)

Ce qu’on appelle le système de management de la qualité a un outil majeur qui est la Politique Qualité. Celle-ci oriente l’entreprise selon sa propre politique. Ce sont des engagements, des axes de progrès, des limites pour atteindre des objectifs. Ce seront les objectifs principaux de votre Système de Management de la Qualité.

Par exemple, on peut avoir des objectifs relatifs à :

  • la satisfaction client : réactivité, niveau de qualité des pièces fournies, coûts, etc…

    Satisfaction client
    ISO 9001, satisfaction client
  • la performance de l’entreprise : taux de rentabilité, productivité, maîtrise des coûts, taux de rebuts, etc…
  • l’implication du personnel : taux d’absentéisme, taux de polyvalence, sécurité, etc…

La Politique Qualité et les objectifs doivent être communiqués, ainsi que les résultats témoignant de l’efficacité du système qualité. La norme n’a pas d’exigence quant aux modes de communication, ils doivent seulement être appropriés, c’est-à-dire efficaces.

Dans la norme ISO 9001:2015, on voit apparaître de nouveaux termes que sont les risques et les opportunités qui sont des outils de prévention. Grace à cette gestion des risques et des opportunités apporte un plus au SMQ (Système de Management de la Qualité)

4) Mettre en adéquation les compétences de l’entreprise et les besoins des clients

La norme ISO 9001, concernant le personnel, impose surtout que les besoins soient identifiés et pourvus.

Dans la norme ISO 9001, on remarque qu’on s’intéresse surtout aux compétences du personnel ayant « une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit ».

Compétences du personnel
ISO 9001, compétences du personnel

Ceci concerne donc bien sûr le personnel des ateliers, ou qui réalisent les prestations (Il se peut qu’une soudure nécessite d’être réalisée par un soudeur qualifié).

Mais toutes les personnes ayant aussi une incidence, même indirecte, sur le produit fini sont aussi concernées. On comprends ainsi que personnel des bureaux d’études (conception, recherche, développement, …), les personnes des bureaux de méthodes (définissant les méthodes de réalisation, la préparation de la production, les contrôles, les essais, …), les personnes des achats, etc. sont tous concernés.

L’exigence s’applique donc finalement à la quasi totalité du personnel de l’entreprise.

Les exigences:

De façon évidente, ces personnes doivent être compétentes pour les tâches concernées. Vous devez donc :

  • connaître les compétences nécessaires au poste de chacun,
  • faire en sorte que le personnel acquérisse ces compétences si besoin (formation, recrutement, mobilité interne, tutorat, etc…)
  • vérifier que ces compétences sont acquises.

La formation initiale et continue, l’expérience professionnelle, le savoir-faire, les plans de formation, les entretiens individuels, peuvent être des moyens pour faire en sorte que les personnes soient compétentes dans leurs taches.

La formation du personnel
ISO 9001, la formation

5) Gérer les moyens

Les infrastructures de l’entreprise, l’environnement de travail et les moyens de contrôle doivent être gérés afin d’assurer un bon fonctionnement.

La norme ISO 9001 nomme ces moyens:

  • infrastructures (bâtiments, machines, espaces de travail, postes de travail, logiciels, services supports (logistique), moyens de communication et systèmes d’information)
  • environnement de travail (ambiance, telle que la température, l’humidité, l’éclairage, etc)
  • équipements de surveillance et de mesure (moyens de contrôle qui garantiront la conformité du produit)

Note: Concernant l’environnement de travail, il faudra identifier et gérer celui-ci de façon à ce qu’il fonctionnent correctement. Une maintenance préventive permettra une gestion correcte.

Note: Concernant les équipements de mesure et de surveillance, ceux-ci devront être régulièrement étalonnés ou vérifiés afin d’assurer la conformité des produits. La norme n’impose pas que ce soit des organismes externes qui contrôlent les produits de mesure, ceux-ci peuvent être étalonnés en interne, si les étalons et les procédures d’étalonnage sont fiables.

6) Gérer correctement les achats et adopter une conception exemplaire

Les exigences de la norme ISO 9001 vis à vis des équipes de conception et d’achats, font en sorte, que les entreprises doivent adopter des pratiques pour lesquelles elles ne sont pas forcément habituées par défaut. Etant donné les difficultés que peuvent parfois rencontrer les personnels de production afin de reproduire les pièces initialement conçues, l’ISO 9001 permet de grandement limiter les écarts entre la difficulté imposée par les bureaux d’études, et les pièces à obtenir en production.

conception
ISO 9001, la conception et les achats

La conception et le développement

Les entreprises (organismes) n’ayant pas de bureau d’étude (conception) ne sont pas concernés par le chapitre relatif à la certification ISO 9001.

Pour les autres, l’ISO 9001 incite à organiser les activités de conception et de développement de façon structurée : planification par étapes, équipes pluridisciplinaires, revues, plans d’action, vérifications, validations.

Il sera également important de bien identifier et analyser les éléments d’entrée (définis en début de ce cours), quelles sont les exigences prioritaires du produit, les éxigences réglementaires et légales et toutes autres données nécessaires.

Enfin, il faudra s’assurer de bien fournir les éléments de sortie, c’est-à-dire toutes les informations nécessaires pour la réalisation et l’utilisation correcte des produits. (Toute information qui peut aider à la préparation ou à la réalisation).

Les achats: Concernant les achats, la norme impose d’applique les exigences uniquement aux achats en fonction de leur importance, qui seront utilisés pour la réalisation des produits. Tous les achats qui représenteront un coût négligeable, ou les produits qui n’interviennent pas dans la production ne sont pas concernés.

On distingue 3 activités à maîtriser :

  • Le choix des fournisseurs: Il faudra définir des critères afin de choisir vos fournisseurs et les évaluer. Vous devrez bien sûr prendre en compte leur aptitude à vous fournir des produits conformes.
  • Les commandes: Vos commandes, et éventuellement contrats, cahiers des charges, doivent contenir toutes les informations nécessaires pour que les fournisseurs puissent vous satisfaire.
  • La qualité des produits reçus: Vous devez être assurés que les produits que vous recevez sont conformes à votre demande.

Dans la norme ISO 9001 de 2015, il faudra davantage documenter la maîtrise des produits et des services des prestataires extérieurs. en fournissant des informations concernant l’impact du prestataire vis à vis du client final et l’efficacité perçue du prestataire. Il faudra aussi communiquer au prestataire ses propres exigences concernant par exemple les produits (ou services) à fournir, les compétences ou qualifications du personnel requises, la maitrise et la surveillance des performances du sous-traitant, etc.

Ceci implique, pour ne pas devoir les contrôler systématiquement à réception, d’obtenir des garanties ou des certificats en amont : procès verbaux de contrôles réalisés par vos fournisseurs, CCPU, fiches techniques, etc…

Cependant, il faudra parfois contrôler à réception, si vous n’êtes pas confiant quand au fournisseur? Par exemple pour un nouveau fournisseur ou suite à une non-conformité.

Pièce non conforme
Cette Ferrari n’est pas conforme!

7) Maîtriser les flux et les encours de fabrication

Un point clé de l’ISO 9001 est la bonne gestion de la production et des livraisons. Ceci s’étaye sur une bonne préparation, une bonne identification et une gestion correcte des produits non conformes.

La préparation

Avant de lancer une production, les étapes de préparation de la production ont une importance capitale. (de l’approvisionnement à la livraison)

On réintègre alors toutes les ressources nécessaires : personnel, informations produits, instructions de travail, machines et outils, moyens de contrôle, documents d’enregistrement, etc…

L’entreprise peut se permettre d’éffectuer des test pour valider les processus de production avant le démarrage d’un nouveau produit ou d’un nouveau moyen.

L’identification et la traçabilité des produits

A tout moment, si l’on prélève un produit dans le flux de production, on doit pouvoir dire à quel niveau de la production il est (fini, en cours, conforme, non-conforme) et d’où il vient.

Une traçabilité de chaque produit est à mettre en place (uniquement si vous le jugez nécessaire ou si votre client le demande).

traçabilité
Traçabilité d’un Vacheval pendant le scandale de la viande de cheval

La protection des produits

Il faut veiller à ce que les produits (y compris les composants) ne peuvent être endommagés pendant toutes les étapes de la production (si votre pièce utilise des filetages, ceux-ci devront être protégés). Le conditionnement, la manipulation, le stockage, la livraison sont des étapes clés qu’il faudra particulièrement surveiller afin de limiter les pièces endommagées et rebutées.

La gestion des produits non conformes

Tout produit non conforme doit être isolé des autres produits, voir détruit, afin de s’assurer qu’il ne soit pas réintégré dans le flux de production.

Vous pouvez le retoucher, réparer, déclasser, ou détruire. Ces actions doivent être absolument maîtrisées, avec recontrôle si besoin, dérogation validée par qui de droit, etc…

8) Vérifier la satisfaction des clients

La mesure de la satisfaction des clients est est un impératif de la norme ISO 9001, un moyen d’observer l’efficacité des évolutions et d’agir en conséquence.

La norme ISO 9001 visant la satisfaction des clients, celle-ci doit être connue.

satisfaction client
Cliente satisfaite de sa voiture

Elle peut être mesurée, ou évaluée, de différentes manières, au choix de l’entreprise, la norme n’imposant aucune méthode.

Les sources d’évaluations les plus courantes peuvent être par exemple des enquêtes de satisfaction avec un échantillon représentatif, le nombre ou taux de réclamations, etc.

Certains clients évaluent leurs fournisseurs et leur communiquent leurs résultats.

Le recueil de retours d’informations, plus ou moins formels, peut aussi alimenter cette mesure.

En pratique, cette mesure du niveau de satisfaction des clients s’appuie donc sur plusieurs méthodes ou indicateurs. L’important sera d’en observer les évolutions, de les analyser et de traiter les insatisfactions.

9) Mettre en place un système de surveillance de son système de management de la qualité

Les indicateurs, les audits internes, les revues, notamment la Revue de Direction sont des outils qui permettent la surveillance du système de management de la qualité mis en place.

Assurer le bon fonctionnement d’un système complexe et évolutif tel qu’une entreprise, nécessite de mettre en place des outils de surveillance, qui permettront :

  • de vérifier l’efficacité des actions menées
  • de détecter des dérives pour y pallier rapidement
  • d’identifier des risques
  • de trouver des opportunités d’amélioration

On distingue principalement 3 outils:

Les indicateurs: Ils vont permettre de mesurer l’efficacité des processus, leur efficience (efficacité au moindre coût),le fonctionnement d’activités, l’avancement de projets, etc…

indicateurs
De bons indicateurs

Leur principal avantage est d’être objectifs, et il arrive souvent qu’une telle mesure révèle des résultats différents de « ce qu’on imaginait».

Généralement, c’est la mise en valeur d’écarts qui sera le plus parlant (augmentation d’un taux de défauts de 24% est plus parlant que l’augmentation du nombre de défauts de 5 par exemple)

Le choix de ces indicateurs sont importants s’ils sont faits correctement: et quelques erreurs sont à éviter :

  • une seule personne pour suivre un faible nombre d’indicateurs
  • la personne gère un indicateur qu’elle maitrise (en rapport avec sa fonction, son activité quotidienne, …)
  • générer un indicateur simple pour obtenir des résultats simples et pertinents. Il en faut surtout pas passer plus de temps à calculer qu’à produire.
  • surveiller ces indicateurs en fonction du nombre de processus.

Les audits: Programmer et mener des audits internes est une autre exigence de la norme ISO 9001.

Les audits auront pour but premier de mesurer l’efficacité des processus mis en place.
Les découpages et les types d’audits sont très différents d’une entreprise à l’autre. Ainsi, on peut définir :

  • des audits des processus du Système de Management de la Qualité
  • des audits des processus, ou des lignes de production
  • des audits par service, par activité
  • des audits de poste
  • etc…
audit
Audits

Les fréquences des audits dépendent de plusieurs critères :

  • l’importance de l’activité auditée au regard du bon fonctionnement de l’entreprise
  • la périodicité des activités
  • le niveau de bon fonctionnement de l’activité. Si un audit montre que l’activité fonctionne « toujours » bien, on peut envisager d’espacer les audits.

A l’inverse, en cas de nombreux dysfonctionnements, il faudra augmenter la fréquence des ces audits.

Les audits sont planifiés, mais peuvent être déclenchés suite à des dysfonctionnements, lorsqu’un indicateur montre un signe de faiblesse, si des réclamations sont notées, etc… Ils permettront de mieux comprendre le problème et d’en rechercher les causes.

Les revues: Les revues, réunions, sont des moyens de surveillance. Ainsi, on mettra en place des revues de processus, qui permettront de s’interroger sur la satisfaction des clients du processus et sur son fonctionnement, et de dégager des pistes de progrès.

La norme exige la tenue de Revues de Direction Qualité qui sont la base de l’amélioration continue. Elles permettent, sur la base des résultats, de définir des actions de progrès, de nouveaux objectifs, d’allouer des ressources, etc…

Sa fréquence n’est pas imposée, mais il est d’usage qu’elle soit au moins annuelle. Elle peut être intégrée à des revues de direction plus générales, et déroulée en plusieurs séquences, en fonction de l’actualité de l’entreprise.

10) Mener des actions et progresser (l’amélioration continue)

L’amélioration continue repose sur des mesures fréquentes sur des réalisations, des actions, qui se répètent à de nombreuses reprises.

Les sources

Ces actions ont pu être identifiées lors des activités suivantes :

  • l’analyse des défauts au cours de la gestion des pièces jugées non-conformes,
  • l’analyse de la satisfaction clients,
  • les activités de surveillance : suivi et analyse des indicateurs, audits, revues de direction

La mise en oeuvre

Afin que les améliorations puissent être valables, ces actions doivent être menées dans une logique de PDCA. (Plan Do Check Act)

Il n’est pas difficile de définir ces actions et des mettre en place. Il faut cependant réussir à intégrer cette logique en parallèle des activités quotidiennes.

amélioration continue
Amélioration continue

Il est préférable que les plans d’actions soient gérés par chaque responsable de production ou de processus et non pas un responsable qualité, qui lui ne serait pas forcément suffisament impliqué dans la réalité de la production.

Une classification claire des types d’actions (actions curatives, correctives et préventives, ou simplement des actions de progrès) permet aussi de définir les priorités.

Dans la version de la norme de 2015, quelques exemples dans les notes pour les améliorations sont les suivantes :

  • Réactive : actions correctives,
  • Progressive : amélioration continue,
  • Radicale : rupture,
  • Créative : innovation,
  • Par réorganisation : transformation.

On peut constater que la notion d’action préventive disparait en 2015 pour laisser place à des opportunités d’amélioration.

11) Role de la direction (depuis 2015)

La direction devra montrer qu’elle est très engagée concernant :

  • l’efficacité du SMQ,
  • la compatibilité entre les orientations stratégiques et la politique qualité,
  • la communication du SMQ,
  • l’amélioration continue,
  • l’orientation client.

La direction endossera le rôle de moteur de la démarche qualité.

12) La planification (depuis 2015)

Les principales données d’entrée pour la planification de votre SMQ résulteront :

  • Des enjeux et des orientations stratégiques définis dans le contexte de votre entreprise,
  • Des risques et des opportunités qui nécessitent d’être pris en compte pour atteindre les objectifs souhaités, et prévenir des effets indésirables.

Il est demandé de définir des objectifs qualité et de mettre en œuvre les actions pour atteindre ses objectifs.

13) Si vous êtes arrivés jusqu’ici

Si vous êtes arrivés jusqu’ici, je vous félicites, cette norme est longue et tout de même quelque peut rébarbative. Elle demande des facultés d’endurance. J’espère que cette traduction de la norme inspirée du site certification-iso-9001.fr vous aura permis de mieux comprendre pourquoi cette norme est en quelque sorte la Number One de la qualité. Vous êtes désormais un finisher de l’ISO 9001!

Un finisher de l’ISO 9001

Je peux aussi vous conseiller, si vous avez encore un peu d’énergie de lire les extraits de la norme, mais cette fois si, beaucoup moins défigurés et dans un langage beaucoup plus normatif: La qualité selon ISO 9001:2015 . Vous pouvez aussi aller voir tous mes cours de gestion

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